Estratégias de responsabilidade social corporativa, opções estratégicas, considerações globais

Exemplos de estratégias de responsabilidade social.
A eliminação voluntária de práticas que possam prejudicar o público ou o meio ambiente efetivamente alcança a responsabilidade social corporativa.
multidões e pequenos grupos de pessoas imagem por alma_sacra de Fotolia.
Artigos relacionados.
1 Quatro tipos de responsabilidade social corporativa 2 Pros & amp; Contras da responsabilidade social das empresas 3 O impacto da responsabilidade social das empresas na estabilidade organizacional 4 O que é a responsabilidade social das empresas?
A responsabilidade social é uma forma de autorregulação que as empresas adotam como parte de sua consciência corporativa e cidadania. Muitas vezes referida como responsabilidade social corporativa ou RSE, esta política estimula as empresas a desenvolver meios para monitorar a percepção social do público sobre elas como uma empresa responsável. O objetivo comercial da responsabilidade social é incentivar as ações da empresa em relação ao impacto positivo da responsabilidade do consumidor, da comunidade e dos funcionários.
Eliminação Voluntária de Riscos.
As empresas envolvidas com a responsabilidade social muitas vezes tomam medidas para eliminar voluntariamente as práticas de produção que podem causar danos ao público, independentemente de serem exigidas por lei. Por exemplo, uma empresa pode instituir um programa de controle de riscos que inclua medidas para proteger o público da exposição a substâncias perigosas por meio da educação e conscientização. Uma planta que usa produtos químicos poderia implementar uma lista de verificação de inspeção de segurança para orientar a equipe sobre as melhores práticas ao manusear substâncias e materiais potencialmente perigosos. Uma empresa que faz barulho e vibração excessivos poderia analisar os efeitos que o seu trabalho tem sobre o meio ambiente através do levantamento de moradores locais. A informação recebida poderia ser usada para ajustar atividades e desenvolver insonorização para diminuir a exposição pública à poluição sonora.
Desenvolvimento comunitário.
Empresas, empresas e corporações preocupadas com a responsabilidade social se alinham com instituições apropriadas para criar um ambiente melhor para viver e trabalhar. Por exemplo, uma corporação ou empresa pode criar uma fundação para ajudar na aprendizagem ou educação para o público. Essa ação será vista como um recurso para todas as comunidades que ela atende, enquanto desenvolve um perfil público positivo.
Filantropia.
As empresas envolvidas em filantropia fazem contribuições monetárias que fornecem ajuda a organizações locais beneficentes, educacionais e relacionadas à saúde para ajudar comunidades carentes ou pobres. Essa ação pode ajudar as pessoas a adquirir habilidades comercializáveis ​​para reduzir a pobreza, fornecer educação e ajudar o meio ambiente. Por exemplo, a Fundação Bill e Melinda Gates foca em iniciativas globais para educação, agricultura e saúde, doando computadores a escolas e financiando trabalhos sobre vacinas para prevenir a poliomielite e o HIV / AIDS.
Criando Valor Compartilhado.
Os interesses de responsabilidade corporativa costumam ser chamados de criação de valor compartilhado ou CSV, que é baseado na conexão entre o sucesso corporativo e o bem-estar social. Como uma empresa precisa de uma força de trabalho produtiva para funcionar, a saúde e a educação são componentes-chave dessa equação. Empresas lucrativas e bem-sucedidas precisam prosperar para que a sociedade possa se desenvolver e sobreviver. Um exemplo de como CSV funciona poderia ser um concurso patrocinado pela empresa envolvendo um projeto para melhorar a gestão e o acesso à água utilizada por uma comunidade agrícola, para promover a saúde pública.
Educação Social e Conscientização.
As empresas que se envolvem em investimentos socialmente responsáveis ​​usam o posicionamento para pressionar empresas a adotarem comportamentos socialmente responsáveis. Para fazer isso, eles usam mídia e distribuição na Internet para expor as atividades potencialmente prejudiciais das organizações. Isso cria um diálogo educacional para o público, desenvolvendo a conscientização da comunidade social. Esse tipo de ativismo coletivo pode ser afetivo para atingir metas de educação social e conscientização. A integração de uma estratégia de conscientização social no modelo de negócios também pode ajudar as empresas a monitorar a conformidade ativa com os padrões éticos de negócios e as leis aplicáveis.

Estratégias de responsabilidade social corporativa, opções estratégicas, considerações globais
Gestão estratégica de responsabilidade social corporativa para vantagem competitiva.
José Milton de Sousa Filho * I; Lilian Soares Outtes Wanderley eu eu; Carla Pasa Gómez Eu Eu Eu; Francisca Farache IV.
I Fundação Getúlio Vargas & # 32; & # 150; & # 32; FGV São Paulo, SP, Brasil, E-mail: miltonsousa @ gmail.
II Universidade Federal de Pernambuco & # 32; & # 150; & # 32; PROPAD / UFPE. Recife, PE, Brasil, E-mail: lilian. wanderley@ufpe. br.
III Universidade Federal de Pernambuco & # 32; & # 150; & # 32; PROPAD / UFPE Recife, PE, Brasil, E-mail: carlapasa @ hotmail.
IV Brighton Business School Brighton, Inglaterra, E-mail: ffads@brighton. ac. uk.
A estratégia de responsabilidade social corporativa e a vantagem competitiva são questões importantes para a discussão contemporânea sobre as empresas na sociedade ao levar em conta os impactos sociais e ambientais. Empiricamente, podemos ver que as estratégias de responsabilidade social estão associadas a vantagens competitivas, como atrair funcionários valiosos e melhorar a imagem e a reputação da empresa. Este artigo apresenta uma revisão teórica que demonstra a associação entre estratégia social e vantagem competitiva através da formulação de estratégias sociais que influenciam e são influenciadas por oportunidades, recursos, habilidades, méritos corporativos, estrutura setorial e stakeholders. Com base na literatura e em um estudo de caso do Carrefour, um modelo é proposto para vantagens competitivas decorrentes da formulação de estratégias sociais, as quais são explicadas com base em seus elementos e adaptação às expectativas da sociedade. Este artigo busca enriquecer a discussão sobre a gestão estratégica da responsabilidade social e contribuir com a literatura sobre Responsabilidade Social Corporativa, Estratégia e Vantagem Competitiva.
Palavras-chave: estratégia social corporativa; gestão Estratégica; vantagem competitiva; responsabilidade social corporativa.
As perspectivas dos estudos sobre Responsabilidade Social Empresarial [RSC] são bastante diversificadas e incluem o estudo do trabalho voluntário (Almeida, Lins, & amp; Oliveira, 2005; Freitas & Ventura, 2004), cidadania corporativa (Hemphill, 2004), a interação entre corporações e comunidade (Fonseca, Moori, & amp; Alves, 2005; Wanderley, 2005a, 2005b), doações corporativas e filantropia (Amato & amp; Amato, 2007; Bruch & amp; Walter, 2005; Sasse & amp; Trahan, 2007), modelos de gestão social e ambiental (Abreu, 2001; Pasa, 2004), a institucionalização da RSC (Ventura, 2005) e a disseminação de informações sobre ações de RSC (Dufloth & Bellumat, 2005; Pollach, 2003; Sousa & Wanderley, 2007; Wanderley, Lucian, Farache, & Sousa, 2008).
Nos últimos anos, acadêmicos e executivos dedicaram atenção às implicações das políticas e práticas de RSC, bem como sua relação com a estratégia de negócios (Mcwilliams, Siegel, & amp; Wright, 2006). No entanto, apesar da discussão na literatura sobre a interação entre RSE e estratégia de negócios, por ex. Aguilera, Rupp, Williams e Ganapathi (2007), Castelo Branco e Rodrigues (2006), Coutinho e Macedo-Soares (2002), Husted e Allen (2000, 2001), McWilliams e Siegel (2001), Porter e Kramer (2002) , 2006), Pearce e Doh (2005), Husted e Salazar (2005, 2006), os esforços desses autores não preenchem todas as lacunas teóricas, metodológicas e práticas.
Assim, o presente artigo justifica-se pela falta de produção acadêmica em relação à RSE, estratégia de negócios e questões envolvendo vantagem competitiva. Como a ampliação de estudos no campo e a disseminação de teorias são empreendimentos importantes, a discussão sobre tais questões serve de motivação e ajuda a gerar novas teorias, modos de pensar e paradigmas. O presente trabalho busca enriquecer a discussão sobre responsabilidade social e contribuir com a literatura existente sobre as associações entre RSE, estratégia empresarial e vantagem competitiva.
A seguinte questão de pesquisa foi elaborada: Como as estratégias de responsabilidade social podem criar vantagens competitivas? O objetivo principal deste artigo é analisar um estudo de caso e a literatura dos mais diversos campos sobre como as estratégias de responsabilidade social podem criar vantagens competitivas. Para atingir este objetivo principal, foi necessário estabelecer os seguintes objetivos específicos:
. Explorar a associação entre responsabilidade social, estratégia corporativa e vantagem competitiva;
. Descrever o contexto da responsabilidade social na estratégia corporativa;
. Explicar o potencial da responsabilidade social para criar vantagem competitiva;
. Elaborar um referencial teórico relacionado à gestão estratégica da responsabilidade social.
Este último item dos objetivos específicos foi incluído como resultado da revisão da literatura, o que levou os autores a formularem um arcabouço teórico de estratégia social corporativa que pudesse ser utilizado na prática. Para tanto, um estudo de caso ajudou a desenvolver a estrutura, ampliando a justificativa teórica e prática.
Este artigo está dividido em 7 (sete) seções. A introdução aborda o contexto e a justificativa para este artigo. A segunda seção explica os objetivos principais e específicos do trabalho. Na terceira seção, as associações entre estratégia corporativa e responsabilidade social são abordadas usando argumentos desenvolvidos por autores especializados nos dois campos. A quarta seção aborda a associação entre vantagem competitiva e responsabilidade social com base nos escritos de autores que contribuem para os campos. A quinta seção apresenta um estudo de caso sobre o Carrefour. A sexta seção introduz a estrutura para a gestão estratégica da responsabilidade social. Finalmente, a conclusão enfatiza a necessidade de mais pesquisas empíricas e teóricas sobre a associação entre estratégia de negócios e responsabilidade social. O desafio é mostrar como uma forte tendência à RSC está associada a atividades corporativas distantes e uma resistência inicial à possibilidade de RSC, gerando lucros para a corporação e, ao mesmo tempo, exercendo um impacto positivo na sociedade.
Gestão Estratégica e Responsabilidade Social.
Seguindo uma tendência global, as corporações estão atualmente mais preocupadas com a responsabilidade social (Halme, Roome & amp; Dobers, 2009). Há uma tendência de promover mudanças corporativas com profundas implicações estratégicas que devem ser associadas às estratégias de negócios da empresa para que sejam eficientes (Coutinho & Macedo-Soares, 2002). Segundo Andrews (1987), a gestão estratégica é um padrão de tomada de decisão em uma corporação que acaba determinando objetivos, políticas e planos para atingir metas. As estratégias definem quais empresas as empresas executam, a natureza econômica e não econômica de suas ações e contribuições e o relacionamento entre acionistas, funcionários, clientes e a comunidade (Andrews, 1987).
Uma corporação pode lidar com vários negócios diferentes. Há uma diferença entre a estratégia corporativa, que é da corporação, e a estratégia de negócios, que é de uma unidade de negócios ou empresa que compõe a corporação. Neste artigo, o termo estratégia corporativa foi escolhido para denotar estratégias em geral. De acordo com Andrews (1987), a estratégia corporativa é muito mais complexa do que apenas escolhas econômicas, já que as decisões executivas acabam influenciando e impactando um grande número de partes interessadas que estão direta ou indiretamente associadas à empresa.
A responsabilidade social tornou-se indispensável (Mintzberg, 1983). As decisões estratégicas das grandes empresas envolvem consequências sociais e econômicas, intimamente conectadas. Porter e Kramer (2006) discutem a existência da interdependência entre corporações e sociedade, uma vez que as atividades de uma empresa têm impacto direto nas comunidades com as quais trabalham. Isso pode levar a conseqüências positivas ou negativas. Estrategistas e executivos devem levar em conta as expectativas e decisões da sociedade, pois pode haver algumas alternativas atraentes quando a boa vontade ou os serviços à sociedade são considerados. Decisões do processo de formulação de estratégias devem levar em conta os impactos positivos e negativos que possam surgir, não apenas para o negócio em si, mas também para as partes interessadas e a sociedade em geral. Assim, o Instituto Ethos (2007, p. 78) adotou a seguinte definição de estratégia e RSC:
A responsabilidade social empresarial é uma forma de gestão que se define pela relação ética e transparência da empresa com todos os públicos com os quais se relaciona e com o estabelecimento de metas corporativas compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução dos problemas sociais.
O modelo de estratégia da Harvard Business School sempre incluiu a responsabilidade social como um elemento principal da formulação da estratégia (Husted e Allen, 2000). Os autores citados também afirmam que, na literatura de gestão, a ética e a responsabilidade social têm sido frequentemente ligadas aos objetivos corporativos e incorporadas aos discursos de negócios. Pearce e Doh (2005) afirmam que a responsabilidade social é atualmente uma noção universal nos negócios. Foi incorporada pela alta administração como um componente integral nos cargos executivos. É motivado por valores pessoais e altruísmo como vantagens estratégicas que podem ser desenvolvidas. Andrews (1987) também fala da importância dos objetivos dos executivos em orientar e escolher estratégias. Uma mudança de executivos pode levar a uma mudança na estratégia, já que executivos diferentes têm suposições diferentes. O mesmo fenômeno é enfatizado por Mintzberg (1983) e Pearce e Doh (2005), que abordam estratégias de RSE, pois a motivação para agir de forma socialmente responsável muda de acordo com os valores de cada executivo.
Componentes essenciais da estratégia social corporativa.
A modelagem dos componentes essenciais da estratégia social é um elemento necessário para caracterizar tais estratégias. Andrews (1987) aponta para os quatro componentes da formulação e decisão da estratégia, que são: (a) oportunidades de mercado; (b) recursos e habilidades corporativas; (c) valores e aspirações; e (d) conhecimento das obrigações para com a sociedade e acionistas. Assim, o autor inclui uma variável que corresponde às preocupações com a sociedade entre os elementos essenciais das estratégias sociais. Husted e Allen (2001) usam ferramentas e conceitos de estratégia de negócios para formular novos modelos de estratégia social. A estratégia social corporativa, portanto, precisa estar ligada aos quatro elementos a seguir: (a) estrutura da indústria (Porter, 1986); (b) recursos internos da firma (Barney, 1991); (c) ideologias e valores corporativos; e (d) o relacionamento com as partes interessadas. Podemos ver uma semelhança entre os elementos que esses autores consideram na formulação de estratégias sociais e os elementos da estratégia corporativa observados por Andrews (1987). Para Molteni (2006), a responsabilidade social faz parte da estratégia corporativa, pois pode ajudar a gestão corporativa a encontrar soluções inovadoras baseadas nas expectativas das partes interessadas. O autor propõe um modelo de inovação baseado na responsabilidade social, afirmando que este pode ser um fator criativo no desenvolvimento da competição. Da mesma forma, Zadek (2006) define várias formas ou níveis nos quais a competição ocorre, tais como inovação e flexibilidade, clusters de responsabilidade corporativa, bem como benefícios comerciais diretos e específicos. Husted e Salazar (2005) afirmam que as empresas devem colocar em prática suas estratégias de responsabilidade social com a intenção de melhorar o desempenho econômico e social.
Husted e Salazar (2006) examinaram as estratégias de RSE nas empresas com o objetivo de maximizar os lucros e o desempenho social. Através de uma comparação entre empresas, os autores identificaram três tipos de investimento social (altruísta, egoísta e estratégica), concluindo que o investimento estratégico cria melhores resultados para as empresas que tentam simultaneamente alcançar a maximização do lucro e do desempenho social. Este investimento estratégico consiste na criação de bem-estar e vantagens positivas para a sociedade e a comunidade local. Também consiste em benefícios adicionais para a empresa, como uma reputação aprimorada, mão de obra melhor e mais qualificada, diferenciação de produtos e extração de um preço premium. As conclusões deste estudo apontam que uma empresa pode agregar valor e obter vantagem competitiva por meio de atividades socialmente responsáveis, mas deve atuar estrategicamente e a RSE deve estar conectada com as estratégias corporativas. As ações devem ser vistas como adicionando valor aos produtos aos olhos do público e também devem melhorar o ambiente de negócios local (Porter & amp; Kramer, 2002).
Uma empresa pode usar iniciativas sociais para melhorar seu contexto competitivo, melhorando a qualidade do ambiente de negócios nos locais em que opera. O foco no contexto permite à empresa aumentar suas potencialidades no apoio a ações de responsabilidade social e contribuir com a sociedade de forma estruturada. Consequentemente, a ação da empresa deve estar diretamente conectada ao seu core business, a fim de maximizar o potencial dessas ações (Porter & amp; Kramer, 2002; Zadek, 2005, 2006). Um alinhamento de estratégia de negócios, ação de responsabilidade social e principais atividades de negócios deve ocorrer a fim de alcançar estratégias sociais corporativas eficientes. Para melhorar esse alinhamento, Zadek (2005, p. 5) propõe analisar a relação entre estratégia, liderança e excelência por meio do aprendizado engajado. Para representar o conceito, o autor sugere um triângulo com os seguintes componentes:
No topo está a própria estratégia de negócios, até que ponto a estratégia de negócios da sua empresa envolve a responsabilidade corporativa em seu âmago. No meio, temos aprendizado: aprendizado engajado, engajamento com a sociedade. A sociedade significa muitos possíveis jogadores: ativistas civis, trabalhistas, governamentais, outras empresas domésticas, locais, internacionais - com quem você se envolve em seus negócios. No canto inferior esquerdo, temos liderança. O que queremos dizer com isso são empresas que são capazes de operar na zona de desconforto, impulsionando a inovação ao longo do eixo de responsabilidade e a estratégia central da empresa. À direita está a excelência operacional. Excelência é outro tipo de liderança, mas não desconforto. A excelência é quando você sabe o que fazer e faz isso incrivelmente bem - se você gosta, uma excelência operacional.
No entanto, é necessário um melhor entendimento sobre questões sociais e como elas podem ser melhor abordadas. Porter e Kramer (2006) dividem as questões sociais em três categorias: questões sociais genéricas, impacto social da cadeia de valor e a dimensão social do contexto competitivo. As questões sociais genéricas são importantes para a sociedade, mas não afetam significativamente as operações da empresa; nem afetam a competitividade no longo prazo. O impacto social da cadeia de valor inclui questões sociais que são significativamente afetadas pelas atividades da empresa no curso regular dos negócios. A dimensão social do contexto competitivo é uma questão de um ambiente externo que afeta significativamente a direção e a competitividade da empresa no local em que opera. Assim, há uma hierarquia de importância na tipologia delineada por Porter e Kramer (2006), em que a dimensão social do contexto competitivo é a mais importante e as questões sociais genéricas são as menos importantes. No entanto, uma empresa deve considerar todas as categorias; estratégia deve levar em conta todas as variáveis ​​possíveis. Os autores também mostram que o que são questões sociais genéricas para uma empresa podem ser impactos sociais na cadeia de valor para outra empresa ou mesmo a dimensão social do contexto competitivo, já que diferentes setores e aspectos sociais também podem mudar. O fato é que a responsabilidade social e a estratégia corporativa foram vistas separadamente, com a responsabilidade social contribuindo para os objetivos sociais e a estratégia corporativa, contribuindo para os objetivos econômicos. No entanto, eles devem ser vistos juntos para maximizar os resultados econômicos e sociais (Husted & amp; Allen, 2001).
Responsabilidade Social e Vantagem Competitiva.
A responsabilidade social tornou-se uma parte forte e irreversível das ações corporativas. Quando administrados com eficácia, os programas e projetos de RSC podem criar benefícios significativos em termos de reputação e retorno, bem como a motivação e a lealdade dos funcionários. A RSC também pode contribuir para o fortalecimento de parcerias valiosas (Pearce & Doh, 2005). Husted e Allen (2001) afirmam que as estratégias de RSC podem criar vantagens competitivas se utilizadas adequadamente, apontando que existe uma associação positiva entre ações estratégicas de responsabilidade social e vantagem competitiva.
Zadek (2005) identifica três gerações de empresas em relação à sua competitividade responsável (Figura 1). As empresas de primeira geração têm uma estratégia de alívio da dor a curto prazo. As empresas de segunda geração estabelecem políticas de planejamento estratégico e gerenciamento de riscos. As empresas de terceira geração incorporam o conceito de responsabilidade social em sua estratégia.
Em contraste com o modelo de Zadek, os pesquisadores em estratégia consideram a reputação como um recurso interno que deve ser bem gerenciado, pois é um importante aspecto diferenciador e potencial criador de vantagem competitiva (Mahon, 2002). Segundo Mahon (2002), pesquisadores em marketing, relações públicas e comunicação mostraram que a reputação corporativa é um elemento crucial no aumento da compra de produtos e serviços. Para Logsdon e Wood (2002), a reputação é um conceito poderoso para empresas, governo e organizações sem fins lucrativos. Executivos e administradores, bem como partes interessadas internas e externas, usam a reputação para avaliar e comunicar sua percepção de negócios e corporações. Portanto, uma boa reputação pode produzir melhores resultados para a empresa. A RSC deve ajudar a melhorar essa reputação e, consequentemente, criar vantagem competitiva.
Ashley (2002) afirma que a RSC é atualmente uma fonte de vantagem competitiva que as empresas devem empregar na busca por maior competitividade e melhores resultados. Segundo Barney (1991), a criação de vantagem competitiva ocorre por meio da implementação de estratégias que agreguem valor e criem benefícios para uma empresa quando outra empresa não o faz. A vantagem competitiva pode ser obtida através de recursos internos ou de um grupo de recursos internos da empresa. No entanto, para obter essa vantagem, os recursos devem ser (1) valiosos, explorando as oportunidades e neutralizando as ameaças ao meio ambiente da empresa; (2) raro, não estando presente em qualquer rival ou empresa rival em potencial; (3) inimitável, para que outros não possam imitá-los; e (4) não substituível, significando que eles não têm equivalentes estratégicos (Barney, 1991).
No campo da RSE, a ênfase nos recursos internos é expressa em um grande número de estudos (Castelo Branco & Rodrigues, 2006; McWilliams e Siegel, 2001; McWilliams et al., 2006; Russo & amp; Fouts, 1997). Podemos partir do pressuposto de que a RSE pode ser considerada um recurso interno da empresa. Aplicando as definições desenvolvidas por Barney (1991), a fim de criar vantagem competitiva, as ações de RSC devem ser valiosas, raras, inimitáveis ​​e não substituíveis. Podemos dizer também que a RSC é um conjunto de recursos, pois engloba diferentes dimensões que podem ser consideradas recursos internos, como valores corporativos, ética nos negócios, relacionamento com stakeholders (Donaldson & Preston, 1995; Freeman, 1984), social projetos, reputação corporativa, etc. Os gerentes de negócios enfrentam duas outras dimensões relacionadas à RSC estratégica: centralidade e especificidade (Burke & Logsdon, 1996; Husted, 2003). A centralidade é alta na medida em que as ações de RSC são combinadas com a missão corporativa. A especificidade é alta quando a imitabilidade da ação de RSC enfrenta barreiras que são difíceis de superar. Por outro lado, a centralidade é baixa quando as ações de RSC estão longe das atividades centrais da corporação e a especificidade é baixa quando essas ações são facilmente replicadas. Uma empresa pode criar projetos sociais conectados ao seu core business que são valiosos, raros e inimitáveis, criando vantagem competitiva (Burke & Logsdon, 1996; Husted, 2003).
Assim, um conjunto de recursos intangíveis, como boa governança corporativa, execução eficiente de projetos sociais inovadores e gestão ética nos negócios, pode ser uma fonte diferenciadora de vantagem competitiva. No entanto, é importante dizer que há apenas a criação de vantagem competitiva através da RSC se os benefícios para a sociedade realmente existirem, já que tais benefícios devem estar implícitos para a filosofia das estratégias sociais (Husted & amp; Allen, 2001). Para ser uma fonte de vantagem competitiva, as ações de RSC devem criar resultados reais e consistentes para a sociedade. A crescente preocupação com os aspectos externos como um valor interno para decisões sociais estratégicas leva à reflexão sobre as linhas de ação, analisando e antecipando os efeitos do comportamento corporativo, prevendo as possíveis consequências positivas ou negativas (Alessio, 2003). Segundo Zadek (2005), para empresas nas quais a RSC está enraizada, não é difícil atender às novas expectativas do mercado, como lidar com a corrupção, os direitos humanos, a gestão ambiental na cadeia de fornecedores, etc.
Após revisão da literatura, um estudo de caso prático foi levado em consideração. O caso Carrefour (Sousa, 2008) fornece a entrada prática para auxiliar o desenvolvimento do referencial teórico.
Estudo de caso: Carrefour.
O presente estudo é qualitativo e pode ser classificado em dois aspectos (Vergara, 2005), pois a pesquisa é exploratória. Foi realizado um levantamento bibliográfico, coletando informações sobre as empresas em revistas, periódicos e internet, material acessível ao público. Além disso, a pesquisa de campo foi realizada sob a forma de um estudo de caso como a estratégia de pesquisa (Yin, 2001), envolvendo entrevistas com funcionários do Carrefour responsáveis ​​pela responsabilidade ambiental e social.
Segundo Eisenhardt (1989), o desenvolvimento de teorias é uma das atividades mais centrais na pesquisa organizacional e os estudos de caso podem ser de grande valor ao propor novas abordagens. Além disso, elaborar um referencial teórico pode ser considerado uma nova teoria, dados os exemplos sugeridos por Eisenhardt (1989). Também é relevante justificar a escolha da organização em análise ao propor uma nova teoria.
O setor da indústria de supermercados foi escolhido devido à sua importância econômica, rápido crescimento e impacto social (Wanderley, 2005b). Portanto, uma empresa global de supermercados com histórico de RSC e prêmios justifica a escolha da rede francesa de supermercados Carrefour. O estudo de caso sobre o Carrefour foi analisado, com foco no desenvolvimento da estrutura da Formulação da Estratégia Social Corporativa.
Entrevistar foi o principal método de coleta de dados empregado. Segundo Marconi e Lakatos (1996), uma entrevista é um encontro entre duas pessoas com o objetivo de obter informações sobre um tema específico por meio de uma conversa de natureza profissional. Este procedimento é utilizado em pesquisas de ciências sociais para coleta de dados ou identificação de problemas sociais.
Entrevistas semiestruturadas foram realizadas. As perguntas foram ordenadas em uma seqüência lógica para facilitar sua compreensão. No entanto, a ordem das perguntas pode ser alterada devido a interrupções ou alterações no foco durante a conversa. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas para análise de conteúdo (Bardin, 2004), a fim de identificar, codificar e categorizar os padrões de informações coletadas.
Dados secundários foram coletados para completar e compreender as respostas dadas nas entrevistas. O objetivo desse processo de triangulação é corroborar as respostas dadas pelos entrevistados e detectar discrepâncias em suas respostas (Merriam, 1998). Os dados secundários incluem relatórios de sustentabilidade, balanços sociais e documentos de pesquisa.
A análise de dados é dupla: a estratégia social corporativa é examinada e a vantagem competitiva obtida com essa estratégia social é discutida.
Formulação da Estratégia Social Corporativa.
Os seguintes aspectos relacionados à formulação da estratégia social corporativa são abordados nesta seção do texto: (a) oportunidades de mercado; b) recursos; (c) valores corporativos; d) estrutura da indústria; (e) partes interessadas; (f) alinhamento da RSE ao core business; e (g) o impacto social da competitividade das empresas.
Para o item oportunidades de mercado, pode-se dizer que, apesar de não necessariamente se concentrar em explorar oportunidades de questões sociais, o Carrefour optou por entender que o investimento social é uma grande oportunidade, considerando o aprimoramento da imagem como um dos potenciais benefícios da RSC.
Relacionado a valores corporativos, o Carrefour pretende enfrentar e enfrenta o desafio de disseminar o conceito de RSC de cima para baixo em toda a organização e começa em sua própria sede. A RSE é tornar-se parte de sua cultura organizacional. Esta abordagem de cima para baixo ajuda a implementação estratégica de políticas de RSE, conforme sugerido por Andrews (1987) e Husted e Allen (2001). Valores organizacionais são aceitos como recursos intangíveis que podem resultar em vantagem competitiva (Barney, 1986, 1991). Uma vez que a RSC se torne parte da cultura e dos valores corporativos, é um recurso interno que pode gerar vantagem competitiva (Castelo Branco, & Rodrigues, 2006). Para difundir o conceito de RSE em toda a corporação, é importante que ele se torne um valor corporativo declarado e, como sugerido por um gerente do Carrefour, existem ferramentas a serem aplicadas para reforçar tais declarações e promover a implementação contínua. “[Podemos tentar difundir o conceito de RSC] em seminários, conferências, apresentações em geral, também usando pastas e relatórios sociais, intranet, comunicação interna e Internet.” O relatório do Carrefour sobre desenvolvimento sustentável está disponível on-line em formato *.pdf para facilitar o acesso e o download. Portanto, é mais fácil para todos em uma força de trabalho de 48.000 pessoas em um país como o Brasil acessá-lo e incorporar esses valores em rotinas diárias.
Com relação aos aspectos de estrutura e concorrência do setor, um gerente do Carrefour com quem foi estabelecido contato direto para o presente estudo comentou como as ações de RSC dos concorrentes corporativos são monitoradas como fonte de informação com o objetivo de entender e melhorar seu desempenho em RSC.
“Hoje em dia, é muito importante monitorar seus concorrentes, para ver o que há de novo no mercado; otherwise, there is no possibility for benchmarking, considering whether there is a chance for improvements or whether what our competitors are doing is going to become a trend; meaning that companies that do not monitor will soon be out of the competitive market game”.
This Carrefour manager suggests that monitoring the CSR actions of corporate competitors is important because of the intense competition in the sector. This reinforces the context of CSR within the competitive powers, as argued by Porter (1986) and supported by Husted and Allen (2001), employed with the intention of facing this intense competition and getting ahead in such a competitive environment as the supermarket sector. It is also relevant to mention that the information gathered from monitoring helps build a stronger CSR section in the company and that sustainable development management will be able to implement new projects, thereby not letting competitors offer such projects alone. When asked about the details of this CSR monitoring, the Carrefour manager answered:
“There is no doubt that it [the monitoring] involves social and environmental actions, the creation of corporate institutes, the assigned budget for these projects – also intending to gather more resources within the company [by showing] 'Look what other companies are doing, we need to do it as well”.
Besides competitors, Carrefour also monitors companies chosen for CSR benchmarking, considering that a new project can be created out of an idea based on a different company that has better CSR practices and that Carrefour could adapt new projects, thereby generating an innovation.
“And in the CSR field, besides monitoring them (CSR actions), we also monitor cases of benchmarking. [For instance, observing] what Banco Real is doing, what Natura is doing. They are not our competitors, but they can have excellent practices, examples that we can attempt to adopt in our daily corporate life, our processes”.
The influence of stakeholders on CSR actions in the case of Carrefour can be seen in the conception of some CSR actions, which are demanded by the community through the regular surveys that assess their needs and priorities.
“We have some open communication channels with stakeholders. Each store has its own customer services sector and community information collector. If the community wishes to go there and pick up a form to fill in with their requests, it is of easy access. In our customer surveys, we include issues related to social responsibility and sustainable development in order to gather information on what they think. CSR actions could have an impact on their consumer behaviour; so we try to listen to their opinions. We also organise events and invite the community to visit the store, such as the 'Vaccine Campaign’, 'Warm Clothing Campaign' and 'World Environmental Day'. Thus, we continuously try to welcome the community to the store on a daily basis and we make an effort to listen to them”.
There are reports on the relationship between Carrefour and the community, the aim of which is to help the community, improving the quality of life and aggregating value to the company. In some situations, store directors take part in local community associations in order to find out more about how the company can contribute.
“the corporate distribution centre, for instance, is a place for trucks; there is no public or customers there, but there is a surrounding community and we have always looked for ways in which we can contribute to this community, making an effort to pollute less [ ]. We are concerned about them. For the truck drivers in the distribution centre, there are rest rooms where they can take a shower, have a proper meal, have a rest. Thus, they can wait comfortably while the process of loading and unloading is taking place”.
“[On another occasion, we helped with] building a public square. Some of the store directors who take part in local community associations attend their meetings and ask about what is needed and how Carrefour can contribute to meeting their needs”.
The corporate relationship with employees can generally be considered rather healthy. Although there is no systematised way for employees to propose CSR actions and projects, there is some openness for this to happen. “[The employees] are free to propose actions, to bring up their needs, but there is no systematised way of seeking this contribution. It very much depends on the initiative of each employee.”
The company requires responsible behaviour from its suppliers, even more so from those that provide Carrefour's own brand. These special suppliers are regularly audited and some receive a corporate stamp.
“We audit the suppliers of Carrefour's own brand name. We must be sure of the suitability of partner companies and that they comply with our regulations and even go beyond that by behaving in a way that is environmentally correct and respecting labour rights, freedom of unions, not to mention the products that receive a Carrefour warranty stamp. We effectively ask of [these suppliers] a higher commitment to the environment, social projects for their employees, support for employees' children to attend school, and we do auditing every two years”.
It is thus acknowledged that Carrefour has a cordial relationship with the community and often forms partnerships with the local community. According to Donaldson and Preston (1995) and Freeman (1984), consumers, suppliers, employees and the community all have an important influence on CSR.
Based on the approaches taken by Husted (2003) and Burke and Logsdon (1996), an analysis of Carrefour's CSR projects in relation to alignment to the core business reveals that most have low centrality and low specificity. The low specificity means that most of the CSR projects do not relate highly to the core business (retail commerce); there are CSR projects related to education, health, the environment and others. Regarding the low specificity, the case shows that none of the CSR projects are specific to Carrefour's characteristics, which lowers its chances of obtaining a competitive advantage.
Focusing on the impact of social issues on competitiveness, Carrefour’s CSR actions can be categorised as a generic social approach (Porter & Kramer, 2006). These are certainly important social issues for society and, as such, deserve corporate attention, but they do not play a leading role in corporate competitiveness in relation to its value chain. Even important actions that focus on education and responsible consumerism, which constitute an important contribution from a corporation to society, do not have a significant influence over business performance, as they do not improve the economic results in a competitive context (Porter & Kramer, 2002, 2006).
Despite the activities undertaken by volunteers in the local communities surrounding the store, there is no evidence of any CSR projects focused on generating jobs and income for community members, for instance, aimed at expanding the consumer market, or even CSR projects focused on professional qualification, which could lead to new jobs within the corporation. Such actions could improve the quality of life within the local community. No CSR projects focused on enhancing the value chain or social actions that could improve corporate competitiveness were found. Returning to Porter and Kramer (2006), Carrefour focuses its CSR actions on generic social issues, characterised by social actions that do not have a significant influence on its value chain or even its business context and therefore do little to enhance its competitive advantage. In the analysis of aspects that are part of the formulation of corporate social strategy, it is relevant to mention that not every item is necessarily managed strategically. This is a limitation of applications towards the potential of CSR in generating competitive advantage.
The data collected for the Carrefour case study offer evidence of some benefits obtained through CSR actions, including employee motivation, image and reputation enhancement as well as awards. For instance, Carrefour's volunteer programme plays an important role in employee motivation. However, there are as yet no records on the results, and measuring methods need to be employed in the stores where this programme has been implemented.
“the benefits [from Carrefour's volunteer programme] generally lead to greater motivation, enjoyment, happiness and a feeling of content for being part of Carrefour. This is something really difficult to measure. We perceive the result as good. You notice there is a different environment in the stores where the volunteer program has been implemented, but it is difficult to measure. We haven't adopted a method for measuring this type of result yet”.
Despite the feeling of content that helps motivate employees, Carrefour's CSR actions and, in this particular case, the volunteer programmes are not enough to offer other advantages, such as, employee retention, which could be an important competitive advantage. According to direct information from a Carrefour manager, employee retention is considered difficult to obtain if only taking the CSR contribution into account, but CSR together with other variables can make a difference in employee retention.
“Motivation [can be obtained] from the social projects in which [the employees] particularly take part as volunteers. Employee retention is far more complex, I think. In the stores, it is indeed something relevant [to employee retention], but mentioning CSR in general is not. What actually holds talented people are the benefits – wages and benefits”.
The major advantages mentioned by the interviewee relate to the image of the corporation and its social and environmental reputation. Despite the fact that there is little publicity regarding the CSR actions, the surrounding community keeps up to date with daily corporate activities, which is good for the corporate image.
“The major [corporate] benefit is the gain in image, which occurs despite the fact that we do not invest highly in publicising our CSR projects. The image we have in the eyes of the local community is very positive and this is the best [CSR investment] return. We have reduced our electricity consumption significantly as well as water consumption and refrigeration fluid, because it causes ozone depletion. These all are also related to GRI indicators and the major implication is really the gain in image”.
Carrefour has won a number of awards for its CSR projects and responsible corporate behaviour, including the Social Responsibility in Retail Award from the Retail Excellence Centre of the Getúlio Vargas Foundation (Brazil) and the Top Social Responsibility Award from the Directors of Sales and Marketing Association of Brazil.
“The volunteer programme won an award. The education for citizenship programme, which offers classrooms for our employees, won another award. There was the World Environment Day, which we have promoted since 2002 and got the 'top social' award and also an award from the GVF for social responsibility in the retail sector”.
From the United Nations, Carrefour has received the UN Civil Society Awards, regarding CSR in Colombia, where the company helped families grow alternative crops in cooperation with a governmental campaign to combat drugs (CSR Globe, 2009). Other awards related to CSR are listed for Carrefour's activities in Spain, Italy, Malaysia, Argentina, Poland and France (Carrefour, 2009). In the beginning, the company appreciated awards for CSR actions using similar activities undertaken by competitors. The company currently uses such awards in order to gain recognition and with the intention of being mirrored for benchmarking, thereby influencing other businesses to adopt responsible behaviour.
“Awards are more like an attempt to stimulate other companies to do the same. For example, Carrefour is gaining visibility because of its social projects. [People from other companies] might say, 'I want to do something too'. Let's make a comparison: What companies are taking part in what award competitions? What is the major goal? Is it relevant or not? So, in the end, it becomes part of a strategy to find out if our projects were on the expected level and if we have achieved benchmarking – this kind of information exchange with companies operating in the field”.
The company intends to become a global reference for CSR, particularly in the retail sector and as a result add even more value to the Carrefour brand in order to expand its competitive advantage in the highly competitive supermarket industry.
“We expect to become a reference in the modern retail sector [while] addressing health, consumer safety and environmental preservation. This is our ambition, our mission. You can bet on it. It is in people's minds and we are going to achieve it – to become a reference in environmental protection, health and consumer safety”.
The major competitive advantage for Carrefour through CSR is mainly related to image and reputation, which are important advantages according to Mahon (2002) and Logsdon and Wood (2002). These aspects are also internal resources that are difficult for competitors to copy (Barney, 1991). However, there is always the possibility of other companies acquiring a good reputation through CSR, which once achieved would even the score or at least reduce Carrefour’s advantage.
In the following section, a theoretical framework is presented that takes into account the theoretical references addressing social corporate strategy and competitive advantage, as well as the Carrefour case study.
Proposal for a Theoretical Framework.
On the assumption that corporate strategy is designed considering the response to a perceived economic threat (Pasa, 2004; Zadek, 2006), a proposal for a theoretical framework that allows the comprehension of social responsibility as a strategic creator of competitive advantage is presented in this section. Figure 2 displays a formulation model for corporate social strategy, in which the formulation of this strategy is the result of values, understanding of the importance of stakeholders, analysis of resources and internal competences, opportunities in the external environment and industry structure. These variables are essential elements for the formulation of social corporate strategy and should all be taken into account. Market opportunities that harm the environment or increase unemployment should be reconsidered in order to find alternatives that either do not have a negative impact or that decrease or justify this impact.
The essential elements for the formulation of social strategy, market opportunities, internal resources and competences, organizational values, structure of industry and stakeholders should be connected with the core business of the company (Burke & Logsdon, 1996; Husted, 2003; Zadek, 2005). Actions should address social issues, formulating strategies with a focus on the social dimension of a competitive context, the social impact of the value chain or generic social issues (Porter & Kramer, 2006). After the formulation of the social strategy, we can then go on to the acquisition of the competitive advantage created by this strategy, which is shown in Figure 3.
Considering the relationship between the resourced-based view theory (Barney, 1991) and the theoretical and empirical evidence on specific business benefits (Zadek, 2005), the association between social strategy and competitive advantage is seen through the direct influence of their respective elements, evidenced by enhanced reputation and image, retention of exceptional people, employee motivation, aggregate value and better economic performance due to the alignment of social responsibility and corporate strategy as well as innovative and efficient social projects, better environmental performance, better social performance and enhanced corporate governance. As such elements are intangible resources of the company, we can say that they are capable of creating competitive advantage if the company makes them rare, irreplaceable, inimitable and valuable. Another point is that these elements should be legitimised by society. In order for this to occur, CSR actions should be in harmony with societal expectations. From the formulation of social corporate strategy, the organisation can obtain competitive advantage by taking social responsibility into account. Thus, from this theoretical framework, we can obtain a strategic management of social responsibility integrated with the core business and strategies of the company.
The aim of the present paper was to seek answers to the following question: “How can social responsibility strategies create competitive advantage?” In order to answer this question, a review of the literature was carried out and a case study was examined. Regarding the association between social responsibility, corporate strategy and competitive advantage, the information provided herein can be used by companies that intend to create competitive advantage. However, there are many factors that influence this association, such as organisational values, the relationship with stakeholders, the external environment and competitive context, internal resources, the ideologies of top management and community expectations. These factors should be addressed in future empirical studies seeking to understand the influences governing the strategic management of social responsibility.
A framework for a corporate social responsibility strategy was drafted as a consequence of the development of the main question, considering the basic elements of values, the understanding of the relationship with and importance of stakeholders, the analysis of internal resources and skills, opportunities in the external environment and industry structure. The competitive advantage that stems from social responsibility can be seen through the direct influence of its resources, creating an improvement in reputation and image, the retention of exceptional people, employee motivation, aggregate value, better economic performance provided by social responsibility aligned with corporate strategy, innovative and efficient projects, better environmental performance, better social performance and improvement in corporate governance. Such elements are intangible resources; they are rare, irreplaceable, inimitable and valuable.
Finally, according to Husted and Salazar (2005), CSR strategies resolve the existing tension between social objectives and profitability, as society and shareholders expect both and the results should be positive. Thus, it is important for companies to take into account the strategic actions of social responsibility, which can bring positive results in both economic as well as social terms, thereby resolving the issue of the social objective of the organisation.
Due to the expansion of the social responsibility field, further topics should be addressed with the intention of adding to current studies. The authors showed the existence of the intense association between social responsibility, corporate strategy and competitive advantage. Thus, we may creatively consider way of evaluating the implications of theoretical-empirical studies.
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Received 27 November 2008; received in revised form 23 September 2009.
*Corresponding author: José Milton de Sousa Filho.
Av. Nove de Julho, 2029, Bela Vista, São Paulo, SP, 01313-902, Brazil.
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Corporate social responsibility strategy strategic options global considerations

Purpose: To further the dialogue on corporate strategy and corporate social responsibility (CSR). Specifically, to describe four options with respect to CSR strategies and to offer points of consideration for moving home country CSR strategies to host countries. Design/methodology/approach: The approach is based on developing a conceptualization of various CSR strategic options. The paper also incorporates key global considerations for moving home country CSR strategies to host country operations. Findings: The analysis suggests that CSR can not be separated from corporate strategy. Thus, firms have several factors to consider with respect to choosing appropriate CSR strategies. Not only are there fundamental strategic goals and outcomes to consider, but also a variety of cross-border factors that can potentially complicate the success of CSR strategies if not examined appropriately.
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The definitive version is available from Emerald Group Publishing Limited at: emeraldinsight/info/journals/cg/cg. jsp.
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CSR strategy and strategic CSR.
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There is a new entry in the Paper P1 study guide from June 2015 in section E2d. It reads as follows: Explain and evaluate the concepts of ‘CSR strategy’ and ‘strategic CSR’ .
In this article, a number of themes in corporate social responsibility (CSR) are discussed. Corporate social responsibility can be a controversial subject in some countries and in some cultural contexts. It seems that there is a range of views on the extent to which business organisations should be socially responsible as well as economically successful, and these are reflected in such frameworks as the Gray, Owen & Adams continuum (Paper P1 Study Guide entry E2a).
What is CSR?
The idea that businesses have a role in society as well as in making money for shareholders is not a new one. Although a business organisation primarily exists to make a return for its investors, a number of other purposes might also apply. It might want, for example, to be a good employer, to behave responsibly, to deal fairly with suppliers and customers, etc. In some cases, in addition to all of these, some believe that businesses have a wider responsibility to society in general. They may believe that because businesses benefit from the support of society, they, in turn, have a responsibility to contribute to the welfare of society.
Accordingly, some businesses adopt a range of measures that are designed to benefit society more widely than existing just for the maximisation of shareholder value, important though that is. CSR initiatives generally include a range of community initiatives, including donating money to charities, helping non-governmental organisations, perhaps with the donation of staff time or excess inventory, providing staff expertise to local good causes, allowing a range of stakeholders to have input into key strategic decisions, social and environmental impact management and similar other initiatives.
It is thought that CSR can have an important role in how a business is positioned in its environment. Just as a number of strategic analysis tools (such as Michael Porter’s five forces framework) can describe how a company is strategically positioned, the ethical reputation that a business has is also thought to be important in its overall strategic positioning. So society’s view of a company, and hence its willingness to engage with the company, is partly dependent upon its ethical reputation over many years. CSR measures are thought to be one important way of influencing this.
What is CSR strategy?
A strategy, in the usual meaning of the term, implies something that is planned, preconceived and deliberate. So a CSR strategy, just like another other strategy (like a marketing strategy, perhaps) is a series of deliberate stages intended to achieve a particular outcome or strategic end. In contrast, a company that does not have a CSR strategy might appoint someone to achieve CSR outcomes as part of their job but then provide no overall framework or guidance for the CSR investment. CSR, in such a situation, would not be planned at all, but just ‘done’ by someone, perhaps on the basis of solicitations of the jobholder’s own views of which causes are the most deserving.
So to have a CSR strategy involves making choices. It might be decided, for example, to pursue some CSR activities but not others and to support some causes but not others. Once these decisions have been made, the person or people responsible for implementing CSR strategy will have a basis for CSR decisions. This is a CSR strategy.
One reason why companies might have a CSR strategy in place is to ensure that CSR is not undertaken based on the personal views of the CSR person or department, or on the basis of any persuasive causes who convince the company to support their particular viewpoint. Given that CSR usually costs the company money, many companies feel that they need to in some way reflect the values and beliefs of the company’s owners, the shareholders, in CSR matters. This brings us onto the subject of strategic CSR.
What is strategic CSR?
‘Strategic’ is a term used to signify a certain motive. For a business, something that is strategic is concerned with the long-term success of the business and its strategic positioning with regard to a range of environmental variables. So in strategy, people might talk about strategically important customers, suppliers, employees, networks, culture, etc. In each case, such things are referred to as ‘strategic’ because they can affect the long-term success of the business and the quality of the business’s strategic ‘fit’ into its environment.
When we refer to strategic CSR, we use the term ‘strategic’ in precisely the same way as those referred to above. CSR measures can be configured so as to produce benefits for the company as well as for those causes supported in the community. This means that the types of causes supported or community groups helped will be chosen carefully so that the CSR initiatives support the strategic objectives of the business. The belief underpinning strategic CSR is that all of the money in a business belongs to the shareholders and so any expenditure should serve their (the shareholders’) strategic interests. To spend any money carelessly (including CSR investment) would be affectively a type of theft from shareholders. So CSR that did not support the company’s strategy would be an irresponsible use of shareholders’ funds.
So what does strategic CSR look like? One well-known medical supplies company, for example, is known to use a lot of its CSR budget on supporting nurses and doctors in their training and research. Why might this be? Because it will be nurses and doctors who, once qualified and in senior positions, will be able to select suppliers for their hospitals and other health facilities they work in. If they have benefitted from the company’s funding as trainees, they may be well-disposed to the company for all of their working lives.
Another company, a bank, uses some of its CSR budget to help to educate young adults in ‘financial literacy’. Why might this be strategic? Because adults who are financially literate will usually go into unplanned debt less frequently and will realise their need for a range of financial products, many of which will be provided by the bank. So by supporting initiatives to increase financial literacy, the bank might be indirectly reducing bad debts and also increasing demand for its own products.
A very common way of using CSR strategically is to involve the employees in their choices of how to support charities and communities. The thinking behind this is to increase the support and loyalty of employees by asking them to suggest and support initiatives that the company might support. If the company supports causes that are important to employees, the effect may be to encourage the loyalty and participation of employees and this, in turn, can increase the productivity of the workforce.
Likewise, a local business might increase its reputation locally by taking part in community initiatives such as helping with a local school or college, providing flower beds in a local park, giving a set of shirts to a local sports team (perhaps with the company name on them), etc. In many countries, if the recipient of the CSR is a charity, the donation can be made with tax relief. This means that the recipient can receive the value of the donation plus the marginal rate of tax that the company would pay on that amount if it was posted as profit. In such a case, a company carefully planning its CSR can gain tax efficiencies on its CSR strategy (see later).
Should CSR be strategic?
The question about whether CSR should be strategic is an ethical question. Supporters of the pristine capitalist perspective are likely to believe that all of a company’s value should be used explicitly for the benefit of shareholders in which case any CSR should be strategic. At the other end of the continuum, it is likely that deep greens would believe that businesses benefit from society and communities and so should contribute back to them wherever possible.
The ethical argument against strategic CSR is that businesses rely upon the support of communities to work for them, buy from them and allow them to operate normally. Businesses also use resources supplied by the state and communities in the normal progress of their operations. Because of this support from society and communities, businesses should willingly and ungrudgingly pay some of that back through CSR initiatives. Companies that manufacture goods, for example, transport their goods to market on roads paid for by taxpayers whilst employees arrive at the workplace on railways subsidised by taxpayers. So no business is ‘an island’ that excuses it from the obligation to pay back to society.
For those who believe that CSR should be strategic, there are a number of arguments that may be deployed in favour. The first is that, according to the pristine capitalist end of the continuum, company directors, controlling resources, have a legal and ethical duty to take actions that reflect the strategic wishes on shareholders. Because most shareholders seek value maximisation over time, the directors must always seek to serve the shareholders’ interests. In this case, because the resources employed in CSR belong to shareholders (because all of a company’s value belongs to the shareholders), CSR must always be in the strategic interests of shareholder value. Second, it is likely that CSR used for strategic interests will be the most efficient way to use those resources. CSR, which is not strategic, can be wasted or misdirected, perhaps at the whim of the person disbursing the funds or planning the activities. When CSR is strategic, it is more likely to be better planned and more effectively configured and co-ordinated with other business operations. Better targeted, CSR is likely to be more effective and efficient than ‘ad hoc’ or unplanned CSR.
Third, strategic CSR is more likely to enjoy the ‘buy in’ and support of those involved in implementing it. Enjoying the support of employees, for example, is usually considered important in CSR and many employees will support CSR initiatives when they can see a business benefit to them. This is more likely when they can see CSR initiatives supporting their other activities such as sales, operations and marketing. CSR can be synergistic with other activities and the support of employees can be vital in this, so that CSR supports the core business and vice versa. Fourth, as alluded to earlier, when CSR involves giving or engaging with registered charities, the company can gain tax advantages from that giving. This advantage is not for the company itself but the charity can reclaim the tax already paid on the amount. So if the prevailing rate of tax is, say, 40% on company profits, then the value of the giving is worth 140% of what is actually given (or the company can pay before tax and treat is as a tax exempt expense). This means that if CSR is strategic, the company can gain more that the value of the giving and therefore gain tax benefits from what is essentially an initiative intended to support the company’s strategy.
In conclusion, then, businesses engaging in CSR may or may not have a CSR strategy. If there is no CSR strategy, there will be no policies or principles in place for CSR and the responsibilities may be allocated to an individual or team below board level. If a strategy is in place, policies will be in place to guide and more effectively direct CSR efforts. If CSR is strategic, however, it means that CSR will be used to support the long-term economic interests of the business.
Written by a member of the Paper P1 examining team.

Corporate social responsibility strategy strategic options global considerations

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